Toda empresa con utilidades enfrenta cada año la misma obligación: pagar sus impuestos. La forma habitual de hacerlo es la más simple —transferir el monto correspondiente y dar el asunto por cerrado— y para muchas empresas esa sigue siendo la decisión correcta. Pero no es la única disponible, y conviene saber por qué antes de descartar las alternativas por comodidad.
Existen en realidad tres rutas para atender una misma obligación tributaria, y cada una tiene un perfil distinto de esfuerzo, plazo y valor capturable. Este artículo las compara con honestidad, incluyendo los casos en que la ruta tradicional es efectivamente la mejor. El objetivo no es convencer a nadie de ejecutar un proyecto, sino que la decisión se tome con las tres opciones a la vista.
Las tres rutas
La primera ruta es el pago directo: la empresa cancela su obligación en efectivo por los medios ordinarios. Es inmediata, no exige gestión adicional y no compromete capital más allá del monto adeudado. Su característica definitoria es que el dinero sale de la empresa y su destino queda determinado por el presupuesto público general.
La segunda ruta es adquirir certificados en el mercado secundario. La empresa compra CIPRL o CIPGN ya emitidos —a otra empresa que los obtuvo ejecutando un proyecto— y los aplica contra su deuda tributaria. El certificado es endosable y su transferencia se registra ante el Ministerio de Economía y Finanzas, conforme al artículo 184 del Reglamento de la Ley N.° 29230 aprobado por el Decreto Supremo N.° 038-2026-EF.
La tercera ruta es ejecutar un proyecto propio bajo el mecanismo de Obras por Impuestos: financiar y ejecutar una inversión pública y recibir el certificado correspondiente, que luego se aplica contra los impuestos. Es la ruta más exigente en gestión y plazo, y también la única que puede generar valor más allá del cumplimiento tributario.
Primer criterio: el esfuerzo de gestión
Aquí la diferencia entre las rutas es máxima y conviene no minimizarla. El pago directo no exige nada más que la operación de pago. Adquirir certificados exige una gestión acotada pero real: verificar el instrumento, negociar condiciones, formalizar la transferencia y aplicarlo correctamente. Ejecutar un proyecto exige una gestión sostenida durante meses o años, con coordinación institucional, cumplimiento de requisitos técnicos y seguimiento constante.
Esta asimetría explica por qué muchas empresas descartan la tercera ruta sin analizarla: intuyen correctamente que es la más trabajosa. Lo que la intuición no captura es que ese esfuerzo puede estar compensado —o no— por el valor adicional que la ruta genera. La pregunta correcta no es cuál exige menos trabajo, sino si el trabajo adicional se traduce en algo que valga la pena para esa empresa en particular.
Segundo criterio: el horizonte
El pago directo se resuelve en el momento. La adquisición de certificados opera en un horizonte de semanas: identificar el instrumento, verificarlo, cerrar la operación y aplicarlo. Ejecutar un proyecto involucra el ciclo completo de una inversión pública, desde su formulación o su expediente técnico hasta la liquidación y la emisión del certificado.
Ese horizonte largo tiene una implicancia que conviene dimensionar: durante buena parte del período la empresa ha desembolsado recursos sin haber recibido el certificado. Vale precisar, sin embargo, que la curva de desembolsos no es lineal —la mayor parte se concentra en la ejecución, mientras que las fases previas representan una fracción del total—, y que la tipología del proyecto modifica sustancialmente los plazos: una adquisición de equipamiento tiene un ciclo más corto y predecible que una obra de infraestructura.
Tercer criterio: el capital comprometido
En el pago directo, el desembolso equivale a la obligación. En la adquisición de certificados, la empresa desembolsa el precio pactado por el certificado, que por definición es menor a su valor nominal —esa diferencia es precisamente lo que hace atractiva la operación para el comprador—. En la ejecución de un proyecto, el capital comprometido es el monto de la inversión, que se recupera después mediante el certificado.
La distinción relevante es que en las dos primeras rutas el capital sale y no vuelve; en la tercera, sale y regresa en forma de certificado. Eso convierte a la tercera ruta en algo más parecido a una inversión con recuperación que a un gasto, aunque exija capacidad financiera para sostener el período intermedio. Esa capacidad, o su ausencia, suele ser el factor que define si la ruta es siquiera viable para una empresa.
Conviene además distinguir el efecto sobre el flujo de caja, que es donde muchas decisiones se definen en la práctica. En el pago directo y en la compra de certificados, el desembolso coincide aproximadamente con el momento de la obligación tributaria. En la ejecución de un proyecto, en cambio, el desembolso ocurre a lo largo del ciclo y la aplicación del certificado llega después, lo que exige que la empresa pueda sostener ese desfase sin comprometer su operación. Para una empresa con caja ajustada, este criterio puede ser decisivo por sí solo, con independencia de cuán atractivo resulte el valor adicional que la ruta ofrece.
Cuarto criterio: el control sobre el destino
Este criterio rara vez aparece en los análisis y sin embargo es el que más motiva a algunas empresas. En el pago directo, la empresa no tiene incidencia alguna sobre en qué se emplean los recursos: entran al presupuesto público y su asignación se decide por los mecanismos ordinarios. Al adquirir certificados, tampoco: el proyecto que dio origen al certificado ya fue ejecutado por otro.
Al ejecutar un proyecto, en cambio, la empresa incide directamente en qué obra se construye y dónde. Puede orientar sus recursos hacia una intervención en el territorio donde opera, hacia una necesidad que conoce de primera mano, o hacia un servicio cuya mejora le importa por razones propias. No es un control absoluto —el proyecto debe estar sustentado dentro del sistema de inversión pública y priorizado por la entidad—, pero es una incidencia real que las otras dos rutas no ofrecen.
Las tres rutas cumplen la misma obligación tributaria. Solo una permite decidir en qué se convierte ese dinero.
Quinto criterio: el valor adicional capturable
Aquí está la diferencia estructural. El pago directo no genera valor más allá del cumplimiento. La adquisición de certificados genera un beneficio económico concreto —la empresa cancela su obligación desembolsando un monto menor a su valor nominal— y se agota ahí, lo que precisamente la hace eficiente y predecible.
La ejecución de un proyecto puede generar valor por varias vías simultáneas. Las externalidades sobre los activos de la empresa: una vía mejorada que reduce sus costos logísticos, una obra que aprecia sus inmuebles, una intervención que mejora el entorno donde opera. La utilidad de la propia ejecución, cuando la empresa o su grupo económico tienen capacidad de ejecutar. El posicionamiento anticipado en un territorio hacia el cual planea expandirse. Y el fortalecimiento de su relación con la comunidad y con las autoridades locales, que en ciertas industrias es un factor crítico de continuidad operativa.
A esas fuentes se suma una distinción normativa relevante. La Ley N.° 29230 autoriza en su artículo 7.1 la emisión de los certificados hasta por el monto total de la inversión asumida, de acuerdo con lo establecido en el convenio de inversión, y su artículo 11.7 confirma que el certificado se emite en el marco de ese convenio y sus modificaciones. Lo que se reconoce es el monto del convenio y su liquidación, no los costos internos de la empresa. Una empresa que ejecuta con eficiencia por debajo de la valorización técnica del proyecto captura esa diferencia como una ganancia propia.
Sexto criterio: el perfil de riesgo
Ninguna comparación honesta puede omitir el riesgo. El pago directo prácticamente no lo tiene: la obligación se extingue en el acto. La adquisición de certificados tiene un riesgo acotado y manejable, concentrado en la verificación del instrumento —autenticidad, vigencia, ausencia de cargas, facultades del transferente— y en la seguridad del acto de cierre, aspectos que se resuelven con un análisis previo riguroso y con mecanismos como la custodia notarial.
La ejecución de un proyecto concentra el riesgo más alto de las tres rutas, y es un riesgo de naturaleza distinta: de plazo, de ejecución técnica, de coordinación institucional y de gestión. Un expediente mal elaborado, una supervisión que observa lo ejecutado o una entidad que demora la liquidación pueden extender el ciclo más allá de lo previsto. Estos riesgos son gestionables con método y experiencia, pero existen, y una empresa que evalúa esta ruta debería incorporarlos a su análisis en lugar de asumir el escenario ideal.
Cuándo el pago directo sigue siendo la mejor decisión
Conviene decirlo sin rodeos: para muchas empresas, la ruta tradicional es la correcta. Si una empresa no tiene activos ni operaciones en territorios específicos, no planea expandirse geográficamente, no enfrenta desafíos de relación con comunidades, no tiene capacidad de ejecución propia y no dispone de holgura financiera para sostener el ciclo de un proyecto, entonces ejecutar una obra le agrega complejidad sin agregarle valor.
En ese escenario, la comparación real no es entre pagar y ejecutar, sino entre pagar y adquirir certificados. Y ahí la segunda ruta suele resultar más eficiente, porque captura el beneficio económico del mecanismo sin asumir la gestión de un proyecto. Reconocer esto a tiempo evita el error más costoso: ejecutar una obra para obtener algo que podía conseguirse comprando el instrumento ya emitido.
Cuándo ejecutar cambia la ecuación
La tercera ruta se vuelve claramente superior cuando concurren dos o más de las fuentes de valor adicional. Una empresa con instalaciones en una localidad, que además puede ejecutar la obra con su propia constructora, captura simultáneamente la recuperación vía certificado, la utilidad de su ejecución y la mejora de su entorno operativo. Para ella, comparar únicamente el efecto tributario sería medir una fracción del resultado.
Lo mismo ocurre con la empresa que opera en zonas donde la licencia social es determinante, o con la que planea entrar a un mercado donde las condiciones de entorno son una barrera. En estos casos el proyecto no compite con el pago de impuestos: compite con las otras inversiones que la empresa haría de todos modos para lograr esos mismos objetivos, y lo hace con la ventaja de recuperar el monto invertido.
Ese cambio de marco de comparación es, quizás, el punto más importante de todo el análisis. Mientras el proyecto se evalúa contra el pago de impuestos, casi siempre parecerá más trabajoso y menos conveniente. Evaluado contra el presupuesto de relacionamiento comunitario, contra la inversión en mejorar accesos logísticos o contra el costo de entrar a un nuevo territorio, la comparación cambia por completo — porque en esos casos la empresa iba a desembolsar de todas formas, y aquí recupera el monto vía certificado. La pregunta útil no es siempre «¿esto es mejor que pagar impuestos?», sino «¿esto es mejor que la otra forma en que iba a gastar este dinero?».
Tres preguntas para ubicarse
Si tuviera que reducirse todo lo anterior a un procedimiento breve, serían tres preguntas en orden. La primera: ¿tiene la empresa activos, operaciones o planes de expansión en algún territorio específico, o enfrenta desafíos de relación con comunidades o autoridades locales? Si la respuesta es no a todo, la tercera ruta difícilmente compensará su esfuerzo y la decisión se reduce a las dos primeras.
La segunda: ¿puede la empresa, o alguna de su grupo económico, ejecutar total o parcialmente el proyecto? Una respuesta afirmativa agrega una fuente de valor que ninguna de las otras rutas ofrece y suele inclinar la balanza con claridad. La tercera: ¿tiene la empresa holgura financiera para sostener el desfase entre desembolso y certificado, considerando la tipología de proyecto que evaluaría? Sin esa holgura, la ruta no es viable por más atractiva que resulte en los otros criterios.
Respondidas las tres, el panorama suele quedar bastante claro. Y cuando el resultado apunta hacia la tercera ruta, la pregunta siguiente ya no es si conviene, sino qué proyecto y en qué etapa — que es un análisis distinto y con sus propios criterios.
La decisión no es permanente
Un último punto que suele pasarse por alto: estas rutas no son excluyentes ni definitivas. Una empresa puede adquirir certificados este año y ejecutar un proyecto el próximo, cuando una oportunidad concreta aparezca en un territorio de interés. Puede ejecutar un proyecto y, si el certificado resultante excede su capacidad de absorción, transferir el excedente en el mercado secundario. Y puede combinar ambas cosas en un mismo ejercicio.
Por eso la pregunta no debería plantearse como una elección de identidad —qué tipo de empresa soy— sino como una decisión periódica que se revisa según las circunstancias: la posición tributaria del año, las oportunidades de proyecto disponibles, la capacidad financiera del momento y los objetivos estratégicos vigentes. Lo que sí conviene es que esa revisión ocurra de forma deliberada y no por omisión, porque pagar en efectivo simplemente por no haber evaluado las alternativas es, en sí misma, una decisión — solo que tomada sin información.
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